Gerenciar y liderar son dos conceptos igualmente necesarios en los negocios, pero totalmente opuestos entre sí. Cualquiera, con herramientas prácticas puede ser gerente, pero no todos pueden ser líderes. Más allá de definiciones, la diferencia se centra en un elemento fundamental: mientras el gerente administra lo cotidiano, el líder piensa en construir futuro.
El pensamiento sobre el futuro es un asunto de estrategia, el pensamiento del gerente es un tema de orden o de procesos. Carl von Clausewitz habla de esta diferencia en su famoso libro “De la Guerra”, en la que define que un General en batalla organiza a su ejército en distintas formaciones, que va adaptando dependiendo del terreno, del resultado de la batalla, de la respuesta del adversario y hasta del clima.
Es decir, la estrategia es tener la capacidad de ver la pintura completa de los acontecimientos. No solo es llevar adelante a un ejército disciplinado, sino comprender lo que hay alrededor, tener un amplio conocimiento del tiempo (timing en inglés) y crear con los recursos disponibles, un camino hacia la victoria.
Por eso los antiguos veían en la Guerra un Arte cuya particularidad radica en encontrar ese camino para triunfar ante las eventualidades. Los grandes escritores de historia militar, entre ellos Clausewitz, Maquiavelo y Sun Tzu, entendía que no se puede triunfar sin el dominio pleno de la estrategia, sin comprender los procesos mentales que generan que un líder se convierta a la vez, en un gran estratega.
Para estos autores, el problema no radicaba en generar líderes lectores de las grandes batallas. Es absolutamente imposible recrear la batalla de Cannas, en donde Aníbal venció con menos hombres a dos de los mejores Generales romanos de la época. Por el contrario, el punto en común entre los Clausewitz, Maquiavelo y Sun Tzu, era encontrar los elementos emocionales, mentales y personales que permitieron a Aníbal ver una forma para utilizar sus 70 mil soldados para vencer a 150 mil centuriones romanos.
Por eso, sus libros informan y forman, develan y construyen los pasos y la disciplina que debe de tener un gran estratega. Entre muchas cosas, los tres coinciden en que se debe estudiar a la historia de una manera activa, ejercitarse constantemente para tener los sentidos agudos, ser austero en los hábitos, dialogar con especialistas, etcétera.
En esencia, la estrategia es compleja porque combina recursos presentes con posibilidades futuras. Por eso en el ajedrez aprendemos a sacrificar a una pieza importante (la Dama, por ejemplo) para ganar una posición más adecuada para atacar los flancos o debilidades del adversario. Por eso en el póquer podemos bloffear con un juego perdedor, porque asistimos a un universo de lecturas sobre el lenguaje no verbal del adversario que podemos explotar a nuestro favor.
De ahí el concepto de autodisciplina. Un estratega sabe improvisar porque controla sus ímpetus antes que lo desborden. Con ello, evade los temores primarios de la mente humana (miedo, arrogancia, avaricia), y es cuando es capaz de ver la pintura completa, de comprender un escenario más amplio que las emociones.
Estos elementos los rescata la editorial de Harvard Business Review, en un interesantísimo libro llamado “Guide to Thinking Strategically”. Publicado en 2019 y disponible en la plataforma de HBR, el libro es un compendio de alrededor de 29 artículos, escritos por los mejores especialistas de Harvard en la materia y de otras universidades de negocios. Estos autores desnudan los entretelones de la estrategia, pero en el mundo corporativo moderno, similar y a la vez distinto a la Guerra y a las operaciones militares.
Para pensar estratégicamente en una empresa -nos dice el libro- hay que entender que no solo se trata de hacer “bien” tu trabajo. Se trata de mostrar tus capacidades de manera selectiva. Este es un elemento crucial. Ya sea que dirijas una empresa o seas parte de una, o que seas un emprendedor, si haces algo bien, hay que administrar paulatinamente tus talentos.
Las habilidades de una persona pueden perfeccionarse. Por ello, el libro nos recomienda también, una constante preparación en lo que hacemos e inclusive, adquirir nuevas habilidades. Creo que aquí la educación mexicana ha fallado: ha creado personas que no aspiran a saber o absorber cosas nuevas, que no desean aprender más sobre su profesión o su ciencia. El estancamiento intelectual es un prólogo al fracaso profesional. Para subir en una cadena de mando hay que demostrar que se sabe (no todo) pero que lo que se sabe, se sabe bien.
El proceso de aprender siempre permite que una persona logre captar detalles específicos dentro de su empresa u organización. Sin esto, es muy posible que se dejen ir oportunidades importantes. Con esto, se construye una gran pintura, un gran escenario. Si la estrategia es entender el paisaje en el que nos movemos, la estrategia nos dota de elementos para detectar detalles, como el perfil de mercado al que estamos otorgando un servicio y sus movimientos. O, por ejemplo, comprender la narrativa social que permite que ciertos valores permitan comercializar con mayor contundencia un producto nuevo.
Esto genera una ventaja competitiva: pasar del cliché comercial (yo vendo lo que todos venden) a irse al movimiento táctico (cambio lo que vendo porque ya no vendo igual). No todas las empresas lo logran ver de esta forma, pues están atrapadas en sus sesgos de confianza (me va bien, siempre me irá bien).
El libro también tiene esquemas visuales, gráficas y tablas que permiten ordenar correctamente el pensamiento gerencial para convertir, a partir de preguntas específicas, los recursos y proyectos de una empresa en diferentes estrategias.
En particular, es muy interesante el artículo de Jessica Avery “Identify and Kill Outdated Objectives”, puesto que muestra un esquema de cajas para organizar proyectos: aquellos que son el presente del negocio; los que son parte del pasado pero que siguen vigentes por alguna razón extraña y finalmente, los que generan futuro y, por tanto, valor y monetización.
Avery utiliza el concepto de Richard Thaler sobre la aversión a la pérdida. A muchos Gerentes les cuesta trabajo dejar ir formas específicas de vender y tardan mucho tiempo en siquiera atreverse a aprender algo nuevo. De ahí que la caja del pasado determine el core de las decisiones corporativas.
Para Avery, dejar ir es tan importante como vender más. Telex, la empresa que sustituyó al telegrama en 1930 como plataforma de mensajes entre empresas (usando una cinta amarilla horrible que marcaba puntos que requerían a un especialista que los convirtiera en palabras), y que operó hasta bien entrados los 80´s, se enfocó siempre en mejorar únicamente a su producto. Creían que ningún otro servicio de mensajería sustituiría a su máquina, a la que consideraban imprescindible.
Nunca vieron lo que sucedía afuera, por lo que trataron únicamente de generar versiones mejoradas de la máquina. Con la llegada del Fax, del correo electrónico y de otras plataformas, la compañía pensaba que jamás sería obsoleta. El tiempo, en el que nunca pensaron, los destruyó.
Un buen estratega está informándose de todo, pero, además, conecta los puntos de una forma estructurada y amplia. Resiste los acontecimientos para dirigirlos y construye servicios o campañas de venta que sean adecuados a la realidad, cambiante y caprichosa.
Este compendio es de lectura imprescindible. Trasciende y rompe muchos clichés acerca del mundo corporativo y de la estrategia. Sobre todo, nos revela que al final de cuentas, no hay nada escrito para siempre, que podemos escribir nosotros al futuro, pero que el detalle que gana es quien lo escribe mejor que los demás.